fbpx
standard-title Как выбрать руководителя отдела продаж

Как выбрать руководителя отдела продаж

При росте и развитии компании рано или поздно становится вопрос о найме руководителя продаж. На этого сотрудника собственники и ТОП-менеджеры возлагают вроде бы вполне понятные цели: увеличение объема продаж, создание и поддержание торговых процессов, формирование и управление командой менеджеров по продажам или торговых представителей, в зависимости от бизнес-модели компании.

С какими проблемами чаще всего сталкиваются руководители при решении этой, казалось бы, простой задачи?

  • Какой опыт нужен руководителю?
  • Что он должен уметь?
  • Как найти идеального руководителя отдела продаж?

 

            На эти вопросы я постараюсь ответить в данной статье. За данными проблемами стоит серьезный вызов перед собственниками, руководителями и HR-специалистами. 

            Я рекомендую составить портрет кандидата на должность руководителя отдела продаж. Если вы сразу определите круг задач, для решения которых вам нужен сотрудник, сможете добиться кратного роста производительности отдела продаж, выраженного в сумме продаж всего отдела. Из практики нашего агентства, могу с уверенностью сказать, что данный подход сокращает период «раскачки» руководителя и отдела в целом на 43 – 47% по сравнению с обычным подходом – назначить сотрудника и посмотреть, что из этого получится.

            Портрет кандидата – это формализованный документ, который перечисляет требования к личностным и профессиональным качествам кандидата.

            Дело в том, что нет универсального решения и единственно верного ответа на эти вопросы.  Все зависит от того, что вы продаете, какой срок сделки (срок от появления лида до закрытия сделки и поступления денег на расчетный счет компании) и стратегических задач компании на данном этапе ее развития.

            Попробуем рассмотреть наиболее типовые ситуации, в зависимости от которых будет формироваться портрет кандидата:

 

  • Стратегия роста;
  • Стратегия производительности.

 

Давайте рассмотрим основные задачи в рамках данных стратегий:

            Хочу обратить внимание, что перечисленные задачи в рамках выбранной стратегии являются типовыми и могут отличаться от компании к компании.

            Для составления полной матрицы задач я рекомендую пользоваться моделью сбалансированной структуры показателей, разработанную Нортоном и Капланом для управления предприятием.

 

            На следующем этапе нам необходимо понять длительность цикла сделки в компании. Выделяют три длительности сделки:

  • Короткий цикл сделки: продажа осуществляется в день обращения клиента или в течение недели от обращения клиента в компанию. Данный цикл сделки характерен для B2C продаж;

  • Средний цикл сделки: продажа осуществляется в течение месяца после обращения клиента в компанию. Данный цикл сделки характерен почти для любого товарного бизнеса, за исключение поставки промышленного или узкоспециалилизированного оборудования;

  • Длительный цикл сделки: продажа осуществляется более чем через месяц после обращения клиента в компанию. Данная длительность встречается, как правило, при продаже услуг или промышленного и специализированного продукта.

 

В обобщенном виде можно привязать основные задачи отдела продаж и характеристики продукта к длительности цикла сделки:

 

            После того как мы определились со стратегией компании и длительностью сделки, можно начинать формировать цели и задачи для нашего руководителя отдела продаж.

            На данном этапе часто возникает вопрос: брать ли нового сотрудника или можно повысить уже существующего менеджера по продажам. Однозначного ответа на данный вопрос нет. Все зависит от того, какими навыками, знаниями и опытом обладает существующий персонал. Ситуация, когда повышают сотрудников по принципу «старшинства», который основан на том, что повышают самого лояльного, результативного и работающего дольше всех в отделе сотрудника, является часто встречающейся, но она далеко не всегда приносит ожидаемые результаты. Мы рекомендуем подходить к решению такого вопроса с сугубо практичной точки зрения, а именно: справится ли сотрудник с поставленными задачами или нет.

            В этом нам поможет грамотно составленная модель компетенций. Компетенция – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на поступление, или к группе сотрудников компании.

            HARD компетенции – требуют длительного развития, многие формируются годами. Для простоты можно обозначить как личные качества человека, такие как лидерство, эмоциональность, восприимчивость, особенности мышления и др.

            SOFT компетенции развиваются относительно быстро. Для простоты можно обозначить как навыки человека, например, навыки управления, владение «слепым» методом набора текста, умение точно донести информацию и др.

            Модель компетенций – это формализованный свод ключевых HARD&SOFT компетенций, необходимых для выполнения той или иной работы

 

Давайте разберем типовые модели под каждый цикл сделки.

Короткий цикл сделки. В основном это розничные продажи товара. Задача отдела продаж – это грамотное взаимодействие со входящим потоком клиентов. Как правило, это входящий трафик в магазин/кафе или любой другой торговой точке, рассчитанной на розничного покупателя. При коротком цикле сделки руководитель отдела продаж будет фокусировать работу персонала на:

  • Обработку входящего потока;
  • Презентацию продукта;
  • Презентацию компании;
  • Работу по увеличению среднего чека;
  • Работу над увеличением количества товара в чеке;
  • Увеличение средней стоимости товара в чеке;
  • Увеличение количества регистраций в программе лояльности (для последующих контактов с покупателями)
  • Культивирование клиентоориентированного стиля обслуживания клиентов.

 

Для этого ему необходимо обладать такими управленческими навыками:

  • Подбор персонала;
  • Формирование команды;
  • Умение распределять задачи;
  • Умение выстраивать работу смены;
  • Умение составлять график смен, в соответствии с нагрузкой по дням недели;
  • Умение делегировать;
  • Умение мотивировать персонал;
  • Умение планировать объем продаж;
  • Владение инструментами тайм-менеджмента.

 

И он должен обладать личными качествами:

  • Инициативность;
  • Эмпатия (понимание позиции клиента, понимание невербального поведения, прогнозирование реакции сотрудников и клиентов);
  • Ориентация на достижения:
Умение ставить трудные, но выполнимые задачи;
Фокусируется на возможностях потенциальной выгод
  • Аналитическое мышление:
Уметь предвидеть и обходить возможные подводные камни;
Думает о различных путях достижения цели
  • Уверенностью в себе:
Берется за трудные дела;
Оптимистичен;
  • Умение искать информацию:
Получает информацию из нескольких источников (в представлении компании).

 

В зависимости от стратегической задачи компании, мы можем сформировать необходимую модель компетенций руководителя отдела продаж для конкретной компании:

 

            Как мы видим, модели компетенций для различных стратегий компании существенно различаются. Если при стратегии роста нам нужна «зажигалка», руководитель который в короткие сроки сможет собрать команду и повести ее за собой для достижения целей роста, возможно ценой проб и ошибок, то для реализации стратегии производительности нам нужен руководитель который может эффективно распределять нагрузку между сотрудниками, уметь анализировать данные и принимать решения на их основе в соответствии с минимизацией рисков при максимальной отдаче от каждого сотрудника. 

 

Длинный цикл сделки. Данный цикл характерен для компаний со сложным продуктом или услугой. Как правило, такие компании продают какие-то персонализированные или технически-сложные решения. Персонал компаний, чьи продукты продаются продолжительное время и требует большого количества взаимодействий с клиентом, как правило, решают следующие задачи:

 

  • Исходящий поиск клиентов;
  • Личные встречи с потенциальными заказчиками;
  • Подготовка коммерческих предложений;
  • Технологическая и проектная экспертиза потребностей заказчика;
  • Оптимизация затрат клиента;
  • Длительная поддержка на всех этапах продажи и постпродажи;

 

Руководитель должен обладать управленческими навыками:

  • Долгосрочное планирование продаж;
  • Организация и создание новых рабочих процессов, которые требуются при продаже конкретного продукта, в отдельно взятой компании;
  • Мотивация команды на долгосрочное сотрудничество с компанией-работодателем;
  • Выстраивание процессов системного развития членов команды;
  • Умение грамотно выставлять индивидуальные планы продаж;
  • Сильно развитые навыки контроля персонала на длительной дистанции

 

И личными качествами:

  • Инициативность в рамках продвижения продукта в целом;
  • Эмпатия (понимание позиции клиента, понимание невербального поведения, прогнозирование реакции сотрудников и клиентов);
  • Ориентация на достижения:
Умение ставить трудные, но выполнимые задачи;
Фокусируется на возможностях потенциальной выгод;
Ориентироваться на долгосрочную прибыль с каждого клиента, не прельщаться сиюминутной выгодой;
  • Аналитическое мышление:
Умение составлять дорожные карты с подробными вехами для каждого клиента;
Умение прогнозировать возможные трудности и разрабатывать два-три альтернативных решения на каждую проблемную ситуацию;
  • Уверенностью в себе:
Берется за трудные дела;
Оптимистичен;
  • Умение искать информацию:
Получает информацию из нескольких источников (в представлении компании).

 

 

Модель компетенций для руководителя отдела продаж с длинным циклом может выглядеть следующим образом:

Как видно из данной модели компетенций, профиль кандидата также серьезно различается. Если при стратегии роста основная задача руководителя – это презентация продукта и компании путем холодных звонков, рассылкой коммерческих предложений, участия в профильных выставках и т. п., то задачей РОПа при стратегии производительности является работа с уже наработанной клиентской базой и максимизацией прибыли с нее.

Что касается компаний со средним циклом продаж, то применяется смешанная модель компетенций в зависимости от рынка, продукта и длительности сделки.

После того, как мы определили модель компетенций, можно смело приступать к формированию профиля кандидата. Профиль кандидата – это формализованный список требований к успешному руководителю отдела продаж. Он включает в себя:

  • Пол;
  • Возраст;
  • Семейное положение;
  • Наличие/отсутствие водительских прав;
  • Образование;
  • Опыта работы;
  • Ключевые задач деятельности;
  • Результаты деятельности;
  • Модель компетенций.

Как видно из статьи, формирование модели компетенций – это ключевая часть портрета кандидата. Ключевые задачи должности можно брать из стратегических задач компании, главное – описать ожидаемый результат.

 

В целом, я описал метод выбора руководителя отдела продаж, требования к нему и его навыкам. Буду рад, если мои советы помогут вам в выстраивании взаимовыгодных отношений с вашими клиентами через грамотных РОПов.

Понравилась статья? Подпишись на нас в соцстях, чтобы не пропустить самое интересное:

ВК — https://vk.com/hr_connect

FaceBook — HR – connect

YouTube — https://www.youtube.com/channel/UClWLkyd-n9BzwntpmDPYO3A

Telegram — https://t.me/hr_connect